Войти в сумрак!
Разговаривал с Антоном Козловым – основателем экомаркета 4fresh – и незаметно щипал себя за руку: неужели это возможно, неужели я в Обнинске?! Впрочем, уже через пару минут был совершенно вовлечен в разговор. Собеседник предложил быстрый темп, эмоциональные высказывания, английские термины из менеджмента, цитаты, кейсы западных компаний в качестве примеров. Ой, а я уже забывать начал этот лексикон в последние годы. Спешно пришлось вспоминать, напрягаться, включаться и «уходить в сумрак», где все происходит раз в десять быстрее. Тем более, что сидели мы в полутемном помещении – одном из рабочих кабинетов компании, рядом с местом, где они делают свои замечательные фотографии с продукцией.
Худеть – не самоцель
Но прежде, пока ждал собеседника, для меня провели небольшую ознакомительную экскурсию. В глаза бросилась какая-то «движуха». Все что-то хотели обсуждать, искали свободные переговорки. Скучающих лиц за компьютерами, в нетерпении ожидающих окончания рабочего дня (а был вечер), я не заметил. Интересный феномен.
Почему я вообще здесь оказался? Меня зацепила история про похудение Антона (55 килограммов за 300 дней). Он ее выложил в сеть, а моя «рыболовецкая сеть» эту историю выловила. Надо же! Люди в пределах десяти килограммов туда-сюда «болтаются» всю жизнь (и воспринимают это как борьбу не на жизнь, а на смерть) или идут на спецпроекты в фитнес-клубы, где победители, изнуряя себя диетами и тренировками делают минус 20–25. А он взял и похудел больше, чем на полсотни. Сам. На спор. Интересный феномен.
И вот мы только начали говорить, а я понимаю, что похудение – вещь, конечно, занятная, но далеко не самая интересная в его жизни. Скажем так, это один из множества эпизодов. Причем, за этот год параллельно он закрыл гораздо более важные цели по бизнесу, а похудел как бы невзначай. Ну, конечно, как и вы, я тоже включил рацио и подумал: э-эй, а зачем надо было так толстеть, чтобы потом худеть? И еще подумал: ну, это же ведь плохо для организма – вот такие изменения веса. А еще и сам Антон подтвердил, что уже десяток килограммов вернулись обратно в тело за месяц, прошедший после «похудательного» марафона. Но я еще раз вам повторю: не в весе тут вообще дело. Он сделал и дальше пошел…
«Я заканчивал гимназию в 2002-м. От класса, в который я пришел, до выпуска дошло всего семь человек. У нас каждый год отсеивали людей. Не сдал экзамены – уходи. Так и в бизнесе. Если ты готов биться, если ты готов каждый день сам себе что-то доказывать – остаешься. Такие правила».
Расскажу, зачем худел этот человек. В 4fresh принята и действует мотивационная программа 3+1. Сам Козлов не скрывает, что подсмотрел ее в одной компании, а спустя годы узнал, что она там не запустилась. Три уровня целей каждый год ставятся перед сотрудниками. Первый – годовые цели, которые ежегодно декларирует руководство. Второй уровень – это когда каждый руководитель отдела соотносит глобальные цели со своими и переносит их выполнение на отдел. Другими словами, цели подразделений: что должен сделать отдел для того, чтобы компания решила поставленные задачи. Третий уровень – каждый сотрудник ставит свою профессиональную цель, выявив то, в чем он слаб, и устраняет это в течение года: учится печатать быстро, качественно проводить переговоры, запоминает всю линейку брендов и так далее. Причем, цели не абстрактные, а привязанные к количественным показателям. И последнее: это личная цель, которая никак не привязана к работе. Ее можно ставить, а можно не ставить. Как говорит АК (так его называют в компании), можешь поставить псевдоцель – съездить в отпуск, тебя за это никто не отругает. Но за выполнение этой цели, если она была признана достойной лично Козловым, премируют пятью тысячами рублей. Вот, например, девочка за год научилась играть на фортепиано и сыграла на корпоративе сложное произведение. «В этом году, – рассказывает, основатель 4fresh, – 3,5 человека выполнили свою качественную личную цель. Половинка, потому что сотрудница должна была до 1 декабря получить права, а получила 19-го. Я сказал, что эта цель не засчитывается. Она расстроилась. Но мне все равно, я не из истории «победила дружба». Вот год назад я вышел на сцену на корпоративном вечере и сказал, что ставлю личную цель – похудеть на 55 килограмм. И достиг ее».
Есть начальники, которые команды раздают, а сами на Мальдивах сидят, а есть, кто сам пашет, перевозит склад, спит на складе. Вот я такой. И если ты начинаешь халтурить, я подойду и вставлю тебе люлей, не буду слушать и размазывать сопли.
Это был челлендж. Его жизнь и та, что он генерит в компании, заключается в этом: поставил планку, пошел и перепрыгнул. Всем, кто не верит или сомневается, он показывает, что это возможно на собственном примере. Отсюда в компании низкая текучка, всего 4%, что компенсируется жестким отбором на этапе трудоустройства.
О команде
«Это же гениально, – восклицает менеджер, – сколько сил мы таким образом сберегаем, и своих, и людей. Если бы наши ЗАГСы так работали, то у нас разводов было бы меньше. Я сам провожу третье собеседование. Оно называется: «Почему вам не надо работать в нашей компании?». Уговариваю людей не работать у нас. Мы платим ниже рынка, потому что нам не нужны люди, которые не понимают, зачем они здесь, чем занимается компания, что они могут в нее привнести и как развиться.
Девочки, которым двадцать лет, ко мне подходят и спрашивают: а можно, мы на работу будем к часу приходить? Я в ответ: а что случилось? Отвечают: с 10 до 12 комфортно плавать в бассейне, там никого нет. Я реагирую молниеносно: пошли отсюда. Мы строим не бирюзовую организацию, скорее модель мазохизма. Все по KPI, все жестко, все по метрикам, показывающим, какую ценность ты приносишь бизнесу. Это та история, где нет привязки к постоянной зарплате. У нас есть фикс, но каждый сотрудник в компании по итогам месяца имеет плюс или минус к его размеру. Не надо рюшечек, рамочек, бесплатных обедов. Нет, Спарта, жесткая Спарта, но есть люди, которые хотят работать с нами. У нас сотрудники приводят своих знакомых. Мы не платим никаких вознаграждений за это. Но мы уже сожгли все социальные круги, которые есть.
Да, люди заряжаются от меня. Наверное, если я уйду, энергия спадет. Мой любимый фильм – «Человек с бульвара Капуцинов». Помните, мистер Фест приехал и поменял жизнь городка, потом он уехал на неделю и застал там мистера Секонда и иную жизнь. Поэтому надо отдавать энергию, если хочешь видеть результат.
Мой собеседник убежден, что люди выбирают сегодня то, с какими людьми они хотят работать. Выбирают не «где», не «что делать», а именно «с кем». Это критерий сильный команды. Они уходят от одного работодателя к другому не из-за денег, а потому, что им мало общения, мало взаимодействия, мало веры и энергии. И в то же время Антон с гордостью заявляет: «Мы построили команду, замотивированную на результат – и только результат имеет значение». Опять же, интересный феномен! Впрочем, это некоторое противоречие между результатом и процессом он легко снимет чем-то из серии: людям, которым важно достичь результата, интересно в процессе его достижения друг с другом. У него вообще все логично, и ответы есть на любой вопрос.
Козлов боготворит идею команды, отчетливо понимая, что один в поле не воин. Рассказывает мне про руководителей пятого уровня. Мол, проводили некое исследование, выбрали самые успешные компании, которые стремительно росли. Спросили руководителей, как они смогли этого добиться. Ни один не произнес «я это сделал», все сказали: это сделала команда.
С десяток лет назад будучи студентом гуманитарного факультета (госуправление) в составе команды он выиграл олимпиаду МГУ по шахматам. При том что, когда поступил в вуз, играть практически не умел. С товарищем они шли к этому успеху пять лет, подбирая коллектив и наращивая личное мастерство. Антон дорос до уровня кандидата в мастера спорта, и когда учился на пятом курсе, им удалось сделать что-то из области невозможного – обыграть признанных лидеров: факультеты ВМК и «мехмат». Не удивительно, что его любимый мультфильм – Mighty Ducks. Там тренер по хоккею приезжает и набирает команду неудачников: толстый, хромой, прыщавый, медленный. А потом делает так, что они побеждают всех.
Таков и Козлов – он хочет побеждать командой: «Я верю в средний IQ коллектива. Потому что я могу быть супер-директором, но если у меня на каждой позиции люди похуже, чем у конкурентов, то мы проиграем. Я – менеджер, и всех тут превратил в предпринимателей – это самая главная моя компетенция».
Ко мне нельзя относиться «никак». Либо хорошо, либо плохо. Почему плохо? Ну, я же загоняю народ. Я же, как Петр I, на костях строю город. У меня модель мотивации такая: надо человека грузить до тех пор, пока он не начнет падать. И вот когда он падает, надо снять немножко и сказать: хорошо, теперь можешь идти.
Что такое 4fresh?
До визита сюда ответа я не знал. Для тех, кто не очень в теме: речь об электронной коммерции или интернет-магазине, где заказы вы делаете на сайте, а продукт получаете в местах выдачи, либо курьером. Примерно восемь лет назад на просторах интернета был зарегистрирован домен 4fresh.ru, что вполне можно приравнять к дате открытия компании. «Родителями» чуда стали ребята из digital-агентства Black Sun, которое Козлов создал с друзьями, учась на третьем курсе института. У «Черного солнца», кстати, дела сразу пошли хорошо: чего стоят только проекты с Master Card, РЕСО-гарантия, банками из финансовой группы «Лайф». И все бы замечательно, но нужно знать Антона Викторовича – тогда еще юного, но уже очень амбициозного парня, которого даже такой позитивный ход развития событий не устроил. А все потому, что в какой-то момент он ощутил себя человеком, обслуживающим чужой интерес, и загрустил. Так, словно они моют полы, помогая чьему-то бизнесу быть великим. Вот тогда в компании было принято решение ежегодно запускать свои внутренние проекты. По словам Антона, получалось это довольно хаотично. О концепции «ежа», где прописано, как надо правильно выбирать тематику бизнеса (между тем, что больше всего любишь, в чем можешь стать номером один, и где есть деньги), узнали позже. Поэтому каждый раз, выбирая, правила нарушали. А потом сделали проект (интернет-магазин) для заказчицы, которая пришла и сказала: ничего не работает, забирайте. Пришлось купить за полцены обратно. Позже пристроили его другому клиенту. Та тоже покрутила его еще два месяца и сказала: ерунда. В итоге сами у себя купили магазин за четверть цены и начали им заниматься. При этом четыре года практически бездействовали, посмеивались над собой, мол, ерундой занимаемся. Они тогда даже не знали, насколько сильно изменят свою жизнь, связавшись с темой здоровья.
Моя жизненная парадигма такова – идея ничего не стоит. Все решает «исполнение». Компания Coca-Cola была седьмой, у которой был рецепт напитка, а Макдональдс – восьмой, у кого была идея бургеров.
В какой-то момент, – вспоминает великий комбинатор, – моя жена Наташа сказала: Антон, ты что-то не то делаешь. Давай, я с частью команды выйду из Black Sun, мы перейдем в соседнее помещение и будем заниматься только этим направлением. Помню, нам достался ассортимент с тремя или четырьмя брендами. Склад занимал картонную коробку в багажнике нашей первой машины Honda Jazz. Потом у нас появился первый «гномик» на складе в девять квадратных метров, с потолками высотой 150 сантиметров, он собирал заказы. А сегодня проект перерос родительский в 35 раз. Четыре месяца назад вся команда прибыльного диджитал-агентства, выкинув белые полотенца, перешла и переоформилась в 4Fresh.
Получилось, что не они выбирали бизнес, а бизнес выбрал их. Направленность бизнеса предопределила ряд изменений в поведении членов коллектива. Когда стали заниматься натуральными продуктами, как-то неловко стало продолжать ходить в Макдональдс. Умом все и так понимали, что это не очень полезно, но ходили и ели. Почему? У Козлова есть ответ и на этот вопрос. Потому что решает маркетинг, который выбивает мозг. Решают мода и простота употребления. Если человеку удобнее съесть бургер, чем варить и проращивать гречу, то он будет это делать. Человек в этом смысле – животное. Постепенно все члены команды начали менять свои привычки на более здоровые. Параллельно разбираться с идеологией.
В своих размышлениях об органичной, здоровой продукции мы дошли до состояния полезно/не полезно, – поясняет лидер экомаркета. Например, понимаем, что сироп топинамбура – это хорошая альтернатива сахару, что бывают шоколадные батончики, в которых сахар зашкаливает, а бывают сделанные из финика, без ГМО и добавок. Мы набираем такие бренды в свой ассортимент. В России берем с заводов, а за границей связываемся с российскими представителями. Сегодня в среднем по две фуры привозим на склад, расположенный на 101 километре. А дальше в дело вступает е-коммерс. Есть огромная клиентская база – 150 тысяч человек, мы шлем им уведомления, рассылки. Кроме того, работаем в сегменте b2b. Так, например, наш ассортимент есть в Surf Coffee, Центральной кофейне, у трех игроков Экобазара. На сайте, кстати, все синхронизировано со складом. Заказы с транспортными компаниями отправляются по всей России.
Как мне показалось, дело это хлопотное, переменных и нюансов много. На чем же происходит заработок? Очевидно, что на постоянных клиентах. И одна из целей компании – постоянно наращивать клуб людей, которые делают заказы регулярно. Разовые затраты на привлечение человека ничтожны, потому что они размазаны на то количество времени, пока он остается клиентом. Их лояльность основана на том, что у «Фреша» лучший сервис в отрасли. Например, компания делает свой журнал и распространяет его бесплатно с заказами. Когда выходит номер, то 3–4 дня фиксируется по 2000 заявок, потому что люди хотят получить журналы. А год назад компания добавила бонусом экологический проект «Зеро» – в Москве у клиентов бесплатно забирают отсортированные отходы и передают профильному подрядчику.
«Если есть амбиции, – подчеркивает Козлов, – их надо как-то реализовывать. У меня амбиции гигантские, потому что, сегодня, находясь здесь, мы конкурируем со всем миром, в том числе с Китаем. С появлением интернета нет такого понятия «local игрок», который сидит на своей территории, ну, может быть, в еде, когда горячую пиццу надо довезти. Мы за последние шесть лет выкорчевали штук шесть московских конкурентов, купили двух питерских. Есть партнер в Казахстане, открываем там франшизу.
Быстро много раз
Вы с супругой полностью совпали во взглядах?
Мы были похоже воспитаны. И у меня, и у жены родители – предприниматели. С Наташей познакомились в МГУ, одна общага, она из Серпухова. Ее жизневосприятие абсолютно совпало с моим. Как ключ и замок. Но я (по игровой терминологии) – тот, вокруг которого строится игра, она – тот, кто помогает выиграть. У нас двое детей – двойняшки: мальчик и девочка, им по три года. Как троглодиты потребляют информацию. Мы создали среду и стараемся с ними разговаривать на английском языке. Китайский начали учить в этом году. Зачем? Потому что я знаю, что через три года 4fresh будет продавать в Китае.
Ты всегда хотел быть лидером?
Напротив, я мечтал, что попаду в чью-то команду, где будет кто-то мегасильный, но этот «кто-то» никогда не появлялся. Все остальные слишком медленно шевелятся, и мне просто стало неинтересно. Я не могу, когда все происходит слишком медленно. Эволюция – слишком неподходящее для нас слово. Только революция. И так каждый раз. Да вы Грефа послушайте. Он говорит: сегодня ты просыпаешься в нашей стране в 10 с бизнес-идеей. Звонишь партнерам, говоришь, в 12 обсудим. А в 11 это уже китайцы на своем заводе запустили.
Как на скорости не терять в качестве?
Делать много раз быстро, повторять постоянно. Вариант «качественно и долго» вообще не существует в бизнесе. Кайдзен – это культура японцев: делать по чуть-чуть, но бесконечно много. Ты берешь маленький отрезок, и быстро его пробегаешь. Минимально работоспособно – запустил, но на следующей неделе возвращаешься, пробегаешь еще раз. И собираешь обратную связь. Ты же делаешь не храм для погребения твоего тела, а продукт для клиентов. За неделю тебе говорят: плохо, неудобно. Спасибо, говоришь ты, а что неудобно? Тебе показывают, ты говоришь «спасибо» и идешь переделываешь. Это модель бесконечного повторения, бесконечного простукивания, когда качество приходит через многократные изменения. Ничто работоспособное нельзя построить сразу, даже если ты знаешь, как это построить. Оно к вечеру устаревает.
У меня в блокноте за месяц собирается примерно двести заметок, которые надо разобрать и вбросить в работу. Я сижу, разговариваю с тобой, а сам думаю, что здесь должен быть курсив (крутит журнал). Это рождается в моменте.
Нет ли у тебя ощущения, что ты мимо чего-то проскакиваешь?
Точно нет. Я все осмысливаю. Есть люди, которые быстро книги читают, ты потом садишься с ними разговаривать и выясняется, что они ничего не поняли. Я же, наоборот, проговариваю текст про себя, читаю с выражением. Дело не в скорости. Дело в осмысленности. Я не смотрю фильмы два раза, потому что все помню с первого. Единственное исключение – это «Блеф» с Адриано Челентано, могу пересмотреть. Я вообще не готов быть зрителем, я должен участвовать. В этом смысле книга лучше фильма, потому что больше позволяет прожить это в себе.
Да, времени на все не хватает. Но я не загоняю себя в психозы, а переключаю режимы. Люди часто не умеют это делать. Ты опоздал с работы, и тебя в отместку не кормят едой, или не подарил что-то на день рождения – и все, теперь долбят за это всю жизнь. Мы дома живем в режиме шести экранов. Можем погавкаться с женой из-за бизнес-задачи, говорим друг другу «переключились» и обсуждаем, например, вопрос детских занятий. Надо отыграться, мы вечером к этому вернемся. Но несогласие или недопонимание – не повод испортить себе весь день, вечер и всю неделю. Можно обнуляться и менять роли. Мы разошлись в моменте как бизнес-партнеры, но как люди продолжаем быть вместе.
Как постоянно мотивировать команду?
Один из определений, которое я даю нашей команде, мы – лузеры. Не потому, что я хочу кого-то унизить, нет. Просто мы действительно такие по сравнению с общим уровнем конкуренции. АliExpress на прошлой неделе продал за сутки на 25 миллиардов. Наш российский OZON такой объем сделает за 80 лет. Представляешь, насколько мы меньше, чем OZON. Замечательная вещь: нам не надо конкурировать с друзьями и внутри команды, надо конкурировать с Unilever и Procter&Gamble. Мне надо сделать так, чтобы вы неосознанно перестали мыть голову продуктом нефтепереработки, потому что мазут – отличный пенящийся компонент, и начали использовать для этого натуральные шампуни.
Чем ты будешь заниматься лет через двадцать?
После пятидесяти буду преподавать. Я выступал за этот год раз, наверное, 30. Самое массовое выступление – на стадионе для компании Amway перед аудиторией численностью в 1500 человек. Мне не проблема выйти к микрофону, где бы то ни было. Спасибо за это игре в КВН в школьные годы. На выходных езжу в Сколково, преподаю там, возглавляю ассоциацию менторов, соединяю сильных предпринимателей с новичками. Культура наставничества – это то, что я хочу в этом году сделать с сотрудниками 4fresh, чтобы у них было понимание, к кому можно обратиться в том или ином вопросе.
Во что ты не веришь?
Я не верю, что могу поменять страну, не верю, что могу поменять город. Напротив, я создаю свою реальность, и в ней людям хорошо, они чувствуют кайф. Получается, что я живу даже не в Обнинске, а в тех объектах, которые для себя смог создать: квартира куплена здесь напротив, только для того, чтобы 30 секунд идти до работы, рядом фитнес-центр «С.С.С.Р» и пара ресторанов. Своего рода сумрак, в котором все происходит быстрее и осмысленнее.
